Fundamentos de la Administración Evidencia de aprendizaje. Las áreas funcionales de mi empresa

Universidad Abierta y a Distancia UnADM

Fundamentos de la Administración

Evidencia de aprendizaje. Las áreas funcionales de mi empresa

Presentado por: William Restrepo Quintero

No. Matricula: ES1421002647

Docente: SORAIDA GOMEZ ALMARAZ

Fecha: 28-11-2014

A lo largo de esta asignatura conociste el fundamento administrativo en una organización. En la Unidad 1, creaste tú propia empresa, posteriormente le diste base y estructura. Ahora, es tiempo de definir las áreas funcionales de tu empresa.

1. Retoma las evidencias de la unidad 1 y 2 e intégralas en esta evidencia, junto con la siguiente información:

I.      Mercadotecnia.

Por área de Captación de Recursos, entendemos al grupo humano que tiene por fin allegar recursos a nuestra empresa social.

Pero es más que eso: como decíamos en la estructura organizacional, antes que captar recursos debe entenderse esta área como aquella que se abre a la sociedad para que participe en la tarea de ayudar a los que sufren, al medio ambiente, al arte, o a cualquier otro fin que tenga la empresa social.

Efectivamente, una institución social jamás logrará su misión –sea ésta cual sea– si no es capaz de convocar a la sociedad para que de alguna manera, se sume a su causa. Observe usted que toda institución no sólo trabaja en una obra determinada si no es también vocera de ella frente a la sociedad. ¿Sería imaginable una entidad social que no requiriera fondos, ni voluntarios, ni hiciera esfuerzo alguno por convencer a la gente de lo noble de su misión?

a)    Nombre de los puestos y el número de empleados del área.

	FUNCIONARIOS	VOLUNTARIOS
Cargos	Los solicita un área o sub área o sub área motivado por una por una necesidad real. El cargo es sólo para Remunerados.	Los solicita un área o sub área o sub área motivado por una por una necesidad real. El cargo es sólo para Voluntarios.
Selección	Recursos. Humanos hace la 1era selección y selección y ofrece alternativas al solicitante.	Administración de Voluntario hace la 1era selección y selección y ofrece alternativas al solicitante.
Etapas de Prueba	Puede tener un tiempo de prueba mutua	Puede tener un tiempo de prueba mutua
Contratos	Se hace un contrato en el que se detallan las mutuas	Se hace un contrato en el que se detallan las mutuas
Mutuas	obligaciones y derechos	obligaciones y derechos
Dependencia	Cargo depende del área que lo solicitó	Cargo depende del área que lo solicitó
Retribución	En dinero	En otros distintos que dinero
Ascensos	Ascienden por méritos	Ascienden por méritos
Capacitación	La hace área que solicita	La hace área que solicita
Motivación	La hace Recursos Humanos	La hace Administración de Voluntarios

b)   Descripción de las principales funciones del área.

Las tareas que a bordará el voluntariado. Coherente con la estructura organizacional que propugnamos, hay dos grandes tareas en donde cabe el voluntariado:

·         Aquellas en que se asiste al beneficiario (en el área de servicio de nuestro organigrama), y /o

·         aquellas en que se asiste a la organización (en las áreas de administración o de captación de recursos)

La asistencia al beneficiario podrá estar dirigida a mejorar la calidad de la atención, a ampliar la cobertura de los servicios, a aumentar esta “cuota de humanidad” que el funcionario no tiene tiempo de entregar, o las tres simultáneamente.

Es el departamento responsable de diseñar, implementar y auditar la estrategia de comunicación de la organización. Además, se encarga de la gestión de medios de la organización, así como de las redes sociales institucionales, el sitio web y la base de datos de estudiantes.

El objetivo del área es generar oportunidades para introducir las actividades de AIESEC en la agenda pública, mediante la implementación de un plan de medios que permita apariciones de forma continua y eficiente. Asimismo, el departamento coopera en la gestión de todas las relaciones institucionales.

En este departamento podrás:

•   Gestionar las campañas masivas para llegar al público externo de AIESEC.

•   Trabajar en el mensaje y diseño del marketing organizacional para generar más posicionamiento.

•   Contactar y trabajar con medios de comunicación.

•   Gestionar y asistir a eventos de estudiantes, ampliando tu red de contactos.

II.    Operaciones

a)    Nombre de los puestos y el número de empleados del área.

¿Formación externa o interna?

Las entidades no lucrativas que buscan la formación de sus miembros pueden obtenerla de dos maneras:

• Interna

¿Por qué no aprovechar los conocimientos y experiencia del personal perteneciente a la propia organización? El ejemplo clásico es el curso que debe recibir todo nuevo colaborador al integrarse en una entidad, con el fin de conocer su misión, historia, estructura organizativa y funcional, los procedimientos habituales o el reglamento interno. En este sentido, resulta muy útil identificar el conocimiento y habilidades pedagógicas del personal de la entidad. Después, bastará con programar el tiempo en el que podrán difundirlos a los recién llegados.

• Externa

Hay conocimientos que los miembros de la organización no poseen, y por tanto no pueden poner en común, como pueden ser la formación en proyectos cofinanciados por varias entidades o el refuerzo de habilidades directivas. Es el momento de escuchar ideas nuevas y contrastar experiencias. Para la formación externa disponemos de muchas alternativas que van desde seminarios de una jornada hasta cursos o programas master de varios meses.

Es recomendable que los responsables de formación se pongan en contacto con agrupaciones o coordinadoras a las que pertenezca la entidad, para averiguar qué cursos ofrecen.

b)   Descripción de las principales funciones del área.

DIRECCIÓN DE ONGs: QUIEN DECIDE Y QUIEN EJECUTA

·         Conocimiento para la toma de decisiones en el terreno vs la sede

·         Motivación y altruismo para miembros de una ONG

·         Diferencias de opinión entre el personal en el terreno y en la sedes

·         Gestión interna de la ONG y su personal

·         Organismos donantes como directores y OAH como agentes

·         Evaluación de operaciones humanitarias

·         Estándares de rendimiento de las ONGs

·         La necesidad de planificación estratégica

·         Competencias de gestión en la administración

CONTROL EXTERNO DE LAS ONGs

·         Estructuras complejas en el mercado de la ayuda humanitaria

·         Asignación ineficiente de los recursos disponibles

·         Implicaciones de la asignación deficiente de recursos

·         Participación de los beneficiarios y estándares de rendimiento

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE ORGANIZACIONES DE AYUDA HUMANITARIA

GESTIÓN ECONÓMICA DE ONGs

·         Tipos de estados financieros

·         Balance general

·         Cuenta de resultados

·         Estado de flujo de efectivo

·         La importancia de la buena gestión económica

·         Financiación pública y privada de las organizaciones de ayuda humanitaria

·         Contabilidad administrativa y toma interna de decisiones

LOGÍSTICA EN OPERACIONES DE AYUDA HUMANITARIA

·         Transporte de mercancías humanitarias

·         Logística: interrelaciones e interacciones en ayuda humanitaria

·         Competencias principales de las OAH

·         Eficiencia de los contratistas comerciales

·         Socios locales en logística

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN AYUDA HUMANITARIA

·         Cultura e identidad organizacional

·         Reclutamiento y selección de trabajadores humanitarios

·         El perfil del trabajador humanitario

·         La formación de los trabajadores humanitarios

·         Comunicación interna

·         Políticas de remuneración y de motivación

·         Ayudando a los que ayudan

ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES EXTERNAS

·         Actores externos directos e indirectos

·         La duplicación de clientes

·         La población beneficiaria

·         Donantes privados

·         Las ONG locales

·         Instituciones y autoridades locales

·         El sector ONG

·         La opinión pública y los medios de comunicación

PROCESOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS

·         Los diferentes procesos de evaluación

·         La estructura del proceso de evaluación

·         La evaluación de recursos

·         Evaluación de productos/servicios

·         La evaluación de los efectos e impactos

·         El proceso de evaluación

·         Evaluación en emergencias humanitarias

·         Realidad actual y retos en los procesos de evaluación

III.   Finanzas y Administración.

a)    Nombre de los puestos y el número de empleados del área.

·         Director ejecutivo

·         Director de los programas

·         Director Financiero

·         Equipo de comunicaciones

·         Equipo para recaudar recursos

·         Equipo administrativo

b)   Descripción de las principales funciones del área.

·         Director de la fundación: muchas fundaciones concentran su función de mando en una sola persona, pero este papel también se puede dividir entre dos individuos.

·         Equipo de los programas: dependiendo de la estrategia de donaciones de una fundación, el equipo de los programas contribuirá con una serie de habilidades, que incluyen familiaridad con las áreas geográficas en donde trabaja la fundación y la experiencia profesional de las áreas temáticas de interés para la fundación.

·         Equipo financiero: generalmente incluye un contador.

·         Equipo de comunicaciones: a veces combinado con una persona que recauda fondos.

·         Equipo para recaudar recursos: las funciones generalmente se comparten con el equipo del programa.

·         Equipo administrativo: Este equipo maneja los asuntos cotidianos de una fundación y se asegura de que las intenciones del consejo se lleven a cabo. También ofrecen asistencia continua al consejo y a los comités del consejo. Los candidatos para cada puesto se seleccionan con base en las necesidades de la fundación.

IV.  Recursos Humanos

a)    Nombre de los puestos y el número de empleados del área.

Gerente de Desarrollo Humano

Técnico (Administración de personal y relaciones laborales)

b)   Descripción de las principales funciones del área.

Función básica

Bajo la supervisión del director de Desarrollo Institucional, asegura la implementación del Plan de Desarrollo y Capacitación de Empleados de la ONG, de la contratación, de reclutamiento, orientación, evaluación del desempeño y planificación de carrera de los empleados; administra el pago y los beneficios de los empleados.

La Unidad de Desarrollo y de Recursos Humanos y Administración prepara un plan de trabajo anual para capacitar y desarrollar al personal. El plan incluye cursos rápidos, especialmente creados para la fundación, en instituciones especializadas, estudios profesionales y con graduación en tiempo parcial y sesiones de capacitación especialmente diseñadas sobre temas relacionados, en particular con estudios ambientales.

Las iniciativas de desarrollo de los empleados pueden expresarse en actividades como capacitación en habilidades adicionales, participación en talleres y seminarios, experiencia en campo y exposición a otras organizaciones. Estos incentivos son importantes para la salud de la Fundación y para la productividad y entusiasmo de los miembros del equipo.

V.   Gerencia General.

a)    Descripción de las principales funciones del área.

Efectivamente la gerencia de una entidad viene a ser la gestión cotidiana y diaria de la misma. El gerente está a las órdenes de la Junta de dirección.

El gerente “ejecuta” lo que determinen las reuniones de la Junta. Como muy bien te indica Valentín, es “un empleado” de la entidad.

Creo que es notorio enfatizar este aspecto, pues en muchas ocasiones se sobre-dimensionan las competencias de coordinación del gerente. No olvidemos que la asamblea determina la configuración de la Junta, y la Junta vehiculiza sus decisiones por medio de las figuras del gerente, que es una función, que engloba normalmente la coordinación de equipos.

Cuanto menos se personalice esta función, más transparente será la gestión de la Junta. A veces se da el fenómeno opuesto, y es que el gerente se “apropia” de la entidad, y personaliza (como si fuese el único que toma las decisiones) el objeto social de la misma. Este conocido comportamiento se da a veces en cooperativas y entidades donde hay gerencia, por eso la Junta debe velar por una correcta ejecución de las funciones de sus miembros.